Crear nuevos negocios se ha convertido en una prioridad para muchas organizaciones. Según la quinta encuesta global y multisectorial de McKinsey&Company (2024), la mitad de los CEO consultados considera el desarrollo de nuevos negocios una de sus tres principales prioridades estratégicas. Además, alrededor de dos tercios esperaba construir nuevas iniciativas durante los doce meses siguientes.
En este contexto, el Company Builder ofrece una forma estructurada de convertir desafíos y oportunidades en nuevas soluciones. A diferencia de un proceso centrado solo en generar ideas, acompaña su desarrollo desde las primeras hipótesis hasta su validación en condiciones reales.
El recorrido comienza por comprender una necesidad, continúa con la construcción de una posible respuesta y avanza mediante pruebas con usuarios o clientes. La evidencia permite ajustar la iniciativa, replantearla o concentrar los recursos.
En otras palabras, un Company Builder no busca producir ideas por volumen. Su propósito es reducir progresivamente la incertidumbre y concentrar los recursos en aquellas iniciativas que demuestran un aporte notable.
En BICE Ventures, esta lógica se utiliza para desarrollar nuevos negocios y responder a desafíos identificados
“El foco del Company Builder es desarrollar nuevos negocios para el holding. Buscamos dos cosas en simultáneo: crear nuevos revenue streams (flujos de ingreso) para el Grupo y dar respuesta a desafíos que identificamos puertas adentro o en el mercado”, explica Lucas Patanó, gerente de Innovación de BICE.
Primero el problema, después la tecnología
Las oportunidades pueden surgir de distintos desafíos. Para detectarlas, BICE Ventures mantiene una relación cercana con los líderes de los negocios y con distintos actores del ecosistema, pero antes de desarrollar un producto, el equipo debe precisar qué busca conseguir.
“Nunca arrancamos por una tecnología. Primero definimos qué queremos lograr, qué dolor queremos resolver o qué oportunidad queremos capturar: eso es lo más difícil y lo que más tiempo nos toma. Recién después llega el cómo: ahí se abre el abanico de tecnologías y formas de resolverlo (inteligencia artificial, APIs, biometría, lo que corresponda), y empezamos a iterar sobre la mejor manera de aprovechar esa oportunidad”, señala Patanó.
La tecnología, por tanto, aparece como una respuesta posible después de definir el objetivo, no como el punto de partida.
Cómo se construye una solución
Definido el problema, el área determina qué capacidades necesita la iniciativa. Dependiendo del caso, puede formar un equipo dedicado, reunir especialistas de distintas áreas de Grupo BICE o colaborar con un actor externo.
“No somos celosos de construir todo internamente; para cada caso buscamos la mejor forma de resolverlo, ya sea con un partner o con equipo propio, como en el caso de Amparo ID”, explica Patanó.
Esta flexibilidad permite elegir la forma de construcción que mejor responde a cada oportunidad, sin asumir que todas las soluciones necesitan el mismo equipo o recorrido.
Amparo ID: construir desde una necesidad real
Amparo ID permite observar este recorrido en la práctica. La solución nació para responder a una necesidad de verificación de identidad de las filiales de Grupo BICE.
“Desde mi experiencia, el camino no parte de una idea de negocio, parte de un problema real. Amparo ID es el mejor ejemplo: nació puertas adentro, resolviendo la necesidad de verificación de identidad de las propias filiales del grupo. Construir para BICE frente a un dolor real”, explica Andrés Bauerle, head de Amparo ID y BICE LifePlan.
Antes de salir al mercado, la solución tuvo que demostrar que podía sostenerse dentro de la operación. Para Bauerle, “esa es la etapa que separa un buen piloto de un producto, cuando algo se sostiene en la operación, ya no es una promesa”.
Tras esa validación, el equipo comenzó gradualmente a trabajar con clientes externos. La experiencia de esos primeros usos permitió orientar la evolución de la propuesta bajo un horizonte: “traer primero los clientes, evolucionar el producto después”.
Distintas formas de validación
Una iniciativa no avanza solo por ser novedosa, debe demostrar un aporte al negocio, pero la forma de medirlo depende de su objetivo.
“En BICE Ventures no medimos por lo innovadoras que son, sino por su aporte concreto, y ahí tanto Amparo ID como LifePlan son casos distintos: una se mide por última línea porque compite afuera, la otra por adopción porque es 100% interna”, señala Bauerle.
En BICE LifePlan, el uso de los equipos comerciales permite comprobar si la solución facilita efectivamente su trabajo. En Amparo ID, la validación también se observa en el comportamiento de los clientes externos y en la profundidad con que utilizan el producto.
“En LifePlan aprendimos que la adopción interna no está garantizada. Los ejecutivos comerciales usan lo que les ayuda a vender más, y sueltan lo que no, y ese feedback constante es más honesto que cualquier presentación”, sostiene Bauerle.
De esta manera el valor se comprueba en el uso real, no únicamente en una presentación o en una prueba inicial.
El valor de contar con un primer cliente
Dentro del modelo, los negocios de Grupo BICE pueden ayudar a identificar desafíos, probar nuevas soluciones y actuar como un primer cliente exigente.
“El aprendizaje más grande es que el grupo como primer cliente es nuestra ventaja competitiva más fuerte”, afirma Bauerle.
Esa experiencia permite plantear una condición para las próximas iniciativas: “Nacer con un dueño de problema interno que actúe como primer cliente exigente, no con una idea buscando a quién servir”.
Así, el Company Builder no se limita a generar ideas, su foco está en comenzar por una necesidad, construir una respuesta, someterla a condiciones reales y utilizar la evidencia para decidir cómo avanzar. Aunque Amparo ID y BICE LifePlan siguieron recorridos diferentes, comparten un mismo principio: generar valor y responder al problema para el que fueron creadas.